Perguntas Frequentes

Educação

Acadêmico Claudio de Moura Castro  

1. Os conhecidos problemas quanto à qualidade da educação no Brasil são principalmente de gestão, falta de recursos ou ambos?

Na década de setenta, na sua perspicácia, Mário Henrique Simonsen já nos dizia: Não é que o Brasil gaste pouco com a educação, o problema é que gasta mal. A evidência recente confirma suas previsões. O Pisa nos diz contundentemente que há países que gastam menos na educação e conseguem mais qualidade (a exemplo, Chile Uruguai e China). Na última década, triplicamos os gastos públicos com educação. Ao mesmo tempo, seja na qualidade ou quantidade, o progresso foi pífio, senão negativo. A conclusão é inevitável, jogar dinheiro no problema não é uma boa política. As causas são múltiplas, começando com o desinteresse da sociedade e dos países em particular. A gestão é burra e capenga, a política entra pela janela e os currículos são para gênios. Para coroar, os cursos de preparação de professores nem ensinam o conteúdo que ensinarão e nem ensinam a dar aulas.  

2. Os resultados do ENEM e ENADE são relevantes para a avaliação da educação no Brasil e propiciam a introdução de melhorias, ou não representam a realidade?

O Brasil é um país de educação ruim e de excelentes instrumentos para medir o quanto é ruim. A avaliação é a área em que o país mais avançou. Pode-se dizer, temos um sistema de avaliação de primeiro mundo e isso em todos os níveis. Os testes não medem tudo que esperamos da escola. Mas medir se os alunos dominam o currículo prescrito já é um passo gigantesco. Nos sistemas privados, o impacto da avaliação é devastador, para o bem e para o mal. Já no sistema público, refletindo o seu tradicional autismo, o impacto é restrito a uma ou outra instituição.  

3. Uma maior participação da sociedade em geral e das comunidades seria importante para o aprimoramento do ensino e melhoria dos indicadores?

Há países com sistemas educativos de boa qualidade, como a França, em que a participação das comunidades e, em particular, dos pais é muito limitada. Mas em países como o nosso, ou há uma participação poderosa dos pais ou a educação vai continuar na sua doce mediocridade. A Coréia é o exemplo extremo de participação e de excelência do ensino. A primeira puxa o segundo.  

4. Que ações poderiam compensar as diferenças de nível de renda de forma a atingir níveis adequados dos indicadores em educação no caso de populações carentes?

Esta é uma das missões mais árduas para a escola. Mesmo os países de primeiro mundo não têm desempenho brilhante no seu esforço de eliminar estas diferenças. Coréia e Finlândia são os países que mais avançaram nesta direção. Talvez valha notar que são países extremamente homogêneos, desde muitos séculos. Seja como for, a primeira providência é garantir que os mais pobres tenham uma boa escola. Em seguida, acompanhar de perto o desempenho dos alunos mais fracos e atendê-los logo com apoio eficaz, para que não fiquem para trás.  

5. Como tornar a carreira de professor atraente, para fazer com que os melhores alunos a sigam?

Em primeiro lugar, reformando severamente os cursos de formação de professores. Hoje não passam de caricaturas do que deveriam ser. Em segundo lugar, melhorando o ambiente da escola. Quem seria atraído por uma escola em que falta autoridade e disciplina, ao mesmo tempo em que sobra violência? Em terceiro lugar, a carreira do magistério é burra. Apenas um exemplo: por que não são eliminados aqueles claramente deficientes na sala de aula, após o período probatório? Pesquisas mostram que em um ano já se sabe quem não vai ser um bom professor. Tudo isso mina a atratividade da carreira. Note-se que o ensino privado atrai os melhores professores, embora nem ofereça estabilidade, melhores salários ou aposentadorias.  

Estatística

Acadêmico Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto  

1. Qual a importância da Estatística para as organizações?

A Estatística, através de suas técnicas de organização, análise e interpretação de dados oriundos de situações reais, oferece, de diversas formas, importantes subsídios às organizações para a tomada de decisões.  

2. Como a Estatística trabalha os dados da realidade prática?

A Estatística pode ser considerada dividida em duas partes: Estatística Descritiva, que organiza e apresenta os dados da realidade, e Estatística Indutiva (ou Inferência Estatística), que realiza a análise e interpretação desses dados visando compreender melhor o universo de onde eles procedem. A figura a seguir ilustra essa questão.  

3. Quais os problemas que a Estatística resolve?

A Estatística Descritiva, o de apresentar adequadamente os dados, de modo a fornecer informações inteligíveis, seja através de gráficos ou de indicadores, tais como a média, o desvio padrão, a proporção, etc. A Estatística Indutiva (ou Inferência Estatística), o de tirar conclusões sobre as populações ou universo de interesse a partir dos resultados observados em amostras. Essas conclusões podem ser obtidas em três tipos de situações resolvidas pela Estatística Indutiva: Estimação de parâmetros, quando se quer conhecer, ao menos aproximadamente, certo valor populacional importante para os objetivos da pesquisa. Testes de hipóteses, quando alguma hipótese existente sobre alguma característica populacional é submetida a um teste mediante sua comparação com a evidência amostral, podendo a hipótese ser mantida ou rejeitada. Especificação de modelos, quando se busca, através dos resultados amostrais, estabelecer um modelo de comportamento teórico da variável de interesse na população de valores, como, por exemplo, uma distribuição normal, exponencial ou outras possíveis.  

4. As universidades brasileiras fornecem aos engenheiros e profissionais afins conhecimentos suficientes para bem utilizá-los em suas atividades profissionais?

As melhores universidades, sim. Entretanto, esse conhecimento é mais técnico que aplicado, mas já representa uma boa base para o engenheiro “se virar” na prática. Porém, é preciso frisar que o uso da Estatística na prática deve vir sempre acompanhado de bom senso, não desprezando a experiência adquirida anteriormente.  

5. As empresas brasileiras adotam métodos estatísticos adequados e em nível suficiente?

A grande maioria, decerto, não. Esse problema foi identificado pelo próprio George Box, então considerado o maior estatístico vivo, 30 anos atrás, nas próprias empresas norte-americanas. No entanto, há certamente boas empresas brasileiras que utilizam eficazmente métodos estatísticos adequados, entre eles decerto as que adotam a Metodologia Seis Sigma, em cuja essência está essa prática.  

6. Quais os métodos estatísticos muito importantes e menos usados?

Não existe um levantamento confiável a esse respeito, mas podem-se aventar alguns:

• Análise de variância, um método para comparar várias médias sob diversas condições;
• Regressão simples ou múltipla, usado na previsão e estimação de valores além de região de coleta dos dados;
• Delineamento de experimentos, recomendado quando experiências são construídas visando obter resultados específicos;
• Análise fatorial, quando se quer determinar quais os principais fatores que influenciam certo resultado.
• Análise discriminante, para buscar separar medidas oriundas de diferentes universos.

 

7. Seis Sigma é importante? Em que casos?

A Metodologia Seis Sigma tem por mote buscar obter nos processos uma precisão capaz de trabalhar com apenas três falhas em um milhão de itens produzidos. Evidentemente, isso é importante em casos nos quais a ocorrência de falhas seja grave. No entanto, mais do que isso, a Metodologia Seis Sigma embute também os componentes essenciais da Gestão da Qualidade, sendo, portanto, válida também sob esse aspecto.  

8. Inspeção 100% ou por amostragem? Existem casos em que se deve optar por um ou outro método? Como decidir?

A tendência moderna é nem uma, nem outra, sendo a qualidade do produto garantida no processo de produção. Entretanto, certos casos que exigem segurança absoluta podem ainda usar inspeção 100%, como outros menos rígidos podem se valer das inspeções por amostragem. Assim, existem casos em que se deve optar por um ou outro método, sendo a decisão tomada tecnicamente e usando o bom senso em cada um desses casos. Existem ainda áreas, como a indústria nuclear, em que os aspectos de segurança definem inspeção 200% ou 300%.  

9. De que forma o erro de medição deve ser controlado?

O erro de medição é controlado estatisticamente, mediante o uso de fórmulas adequadas fornecidas pela teoria. Esse erro diz respeito à precisão das medidas mas, antes de tudo, é preciso garantir a sua exatidão, ou seja, que os erros, que correspondem a componentes aleatório do processo de medição, ocorram em torno do valor esperado da grandeza sendo controlada.  

10. Como funciona a calibração de instrumentos no Brasil?

Como em qualquer parte do mundo, pois o Brasil faz parte do sistema metrológico internacional. Esse sistema mantém padrões básicos aos quais outros padrões de referências (em laboratórios nacionais ou regionais) são atrelados. As indústrias, por sua vez, podem calibrar seus padrões referenciais junto a esses ou mesmo mantendo padrões próprios para calibragens mais simples e frequentes. Esse processo, que visa garantir a rastreabilidade metrológica dos instrumentos de medição, é fundamental no mundo atual globalizado, onde existe um intenso comércio internacional de itens que, em muitos casos, exigem rigor e precisão nas grandezas envolvidas, garantindo a intercambialidade dos itens que serão utilizados em acoplamentos ou montagens.  

Planejamento Estratégico

Acadêmico Eliezer, com contribuições dos Acadêmicos Dagnino, Dorothea, Guaragna e Pedro  

1. Até que ponto as empresas brasileiras praticam o planejamento estratégico?

De um modo geral, as grandes empresas brasileiras, de uma forma ou de outra, já procuram aplicar os conceitos e as metodologias de planejamento estratégico. Uma das dificuldades que elas ainda enfrentam é quanto ao detalhamento das estratégias em Planos de Ação e em Projetos, com objetivos, prazos, responsáveis, equipes, orçamentos aprovados em Diretoria etc. Porém, o mais difícil para elas costuma ser o acompanhamento sistemático e periódico da implantação dos Planos de Ação e dos Projetos. Algumas empresas de médio porte também fazem isto, porém com maiores dificuldades ainda. Já nas pequenas empresas – mais nas familiares que nas profissionais – a gestão da construção do futuro é feita de forma mais empírica e intuitiva, com alguma utilização de alguns desses conceitos e metodologias. Entretanto, mais recentemente, o melhor entendimento do conteúdo de um bom planejamento estratégico e a disseminação dos conceitos do MEG – Modelo de Excelência de Gestão – e do BSC – Balanced Scorecard – contribuíram para que as organizações passassem a amadurecer mais as suas práticas de planejamento e de gestão da estratégia.  

2. E os órgãos públicos?

Poucos órgãos públicos praticam o planejamento estratégico, como um processo estruturado de “construção compartilhada de uma visão do futuro” para a gestão estratégica do órgão e para a formulação de estratégias de longo, médio, e curto prazos. A visão do curto prazo e o imediatismo são as atitudes que predominam no serviço público. Alguns poucos gestores públicos, no máximo, conseguem formular um “Plano de Governo”, para os seus três ou quatro anos de mandato restante, sem qualquer vinculação com uma perspectiva de longo prazo. Alguns governos iniciam e desenvolvem planos estratégicos, incluindo o BSC mas, havendo mudanças de partidos ou governantes, o trabalho, frequentemente, é descontinuado.  

3. Qual a diferença entre Planejamento Estratégico e Pensamento Estratégico?

Estes dois conceitos não se opõem, eles se complementam! O Pensamento Estratégico consiste num processo mental orientado para se refletir sobre o presente a partir de um “ponto de vista no futuro”, (e não o contrário, ou seja, refletir sobre o futuro a partir do presente, como se fazia no planejamento tradicional). No Pensamento Estratégico, a partir de uma visão clara de um estado ou situação futura, altamente desejável, considerada possível, examina-se o presente para se formular caminhos, passos e estratégias para se atingir aquele futuro desejado. Já no Planejamento Estratégico, de forma estruturada e com metodologia própria, utiliza-se, inicialmente, o Pensamento Estratégico para a formulação da Visão do Futuro e das Estratégias para atingi-lo e, a partir daí, detalham-se os Planos de Ação, Objetivos e Metas, responsáveis, orçamentos,etc. e estabelecem-se os roteiros e calendários de acompanhamento de sua execução e implantação. Correções de rumo, ajustes de metas, e alterações de equipes de trabalho também podem ocorrer! Assim, um bom Planejamento Estratégico deve ser precedido por um qualificado Pensamento Estratégico, que dá significado à organização e a suas estratégias.  

4. Qual a frequência adequada para revisão do Planejamento Estratégico?

Os períodos de revisão dos Planos Estratégicos de uma empresa ou entidade variam muito, caso a caso, dependendo do tipo de negócio, dos ciclos de maturação dos investimento e dos ciclos dos processos produtivos. Variam também com a velocidade das mudanças no ambiente externo, das velocidades das mudanças tecnológicas e das mudanças no mercado e na concorrência, assim como do setor de atuação. Em termos gerais, recomenda-se, inicialmente, revisões profundas a cada 3 a 4 anos. Revisões nas Estratégias e nos Objetivos são recomendáveis pelo menos uma vez a cada ano. Já os Planos de Ação e os Projetos demandam ciclos de revisão bem mais curtos, a cada bimestre, trimestre ou quadrimestre, conforme o caso. Esse encadeamento de revisões é muito importante pois reforça o aprendizado estratégico que se dá em várias instâncias da organização. As revisões mais profundas podem abordar mudanças fundamentais no modelo de negócio, nas aspirações de futuro – sua visão – e na própria natureza da organização – sua missão. Isto permite reforçar os esforços sobre os Plano de Ação e Projetos que se mostrem promissores e evita-se que sejam continuados indefinidamente Plano de Ação e Projetos que não tenham mais sentido à luz das mudanças ocorridas ou a ocorrer.  

5. Qual deve ser o nível dos participantes no Planejamento Estratégico de uma organização?

O que se deve contar, na escolha de participantes para o Planejamento Estratégico, não é nem o nível hierárquico nem o nível acadêmico nem o nível gerencial; deve-se convocar aquelas pessoas que tenham o que contribuir efetivamente com ideias e ações para a construção do futuro da entidade ou empresa. Assim, nas revisões profundas, a cada 3 a 4 anos, e nas revisões anuais, recomendamos convocar, integralmente, todo o primeiro e segundo níveis hierárquicos, adicionados de gestores do terceiro nível que podem ter uma contribuição efetiva para formulação e implementação dos Planos de Ação. Formadores de opinião também são recomendáveis, mas nada que, no total, não se ultrapasse quatro a cinco dezenas de participantes. As revisões do andamento dos Planos de Ação podem ser segmentadas, por estratégias, programas ou grupos de projetos, e devem contar com a presença das equipes que estiverem implementando os planos, juntamente com suas respectivas chefias. Recomenda-se, adicionalmente, que alguns gestores e funcionários que estejam atuando em níveis de execução sejam também ouvidos e participem das reuniões de trabalho para elaboração, detalhamento, implantação e acompanhamento dos Planos de Ação e dos Projetos, para que eles tenham também a oportunidade de contribuir com sugestões e propostas, e para que todo o processo seja o mais participativo possível. Quanto à elaboração e acompanhamento da gestão dos Projetos e dos Planos de Ação, eles seguem metodologias próprias, porém sua orientação –e eventual redirecionamento, reagendamento ou revisão–devem seguir, sempre, as diretrizes estratégias derivadas do Planejamento Estratégico e de suas revisões.  

Bibliografia Sugerida

• Costa, E. A., Gestão Estratégica – Da empresa que temos para a empresa que queremos, (2a. Ed.), Saraiva, 2007.

• FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) – Modelo de Excelência da Gestão® – MEG (Uma Visão Sistêmica da Gestão Organizacional, [https://www.fnq.org.br/guia_referencia_MEG_21_abril_16.pdf]

• Kaplan,R.S., Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Harward Business School, 2007, Working Paper, [http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/10-074.pdf]