QUALIDADE COMO INSTRUMENTO DE REDUÇÃO DAS DESIGUALDADES SOCIAIS

Por Saidul Rahman Mahomed*

Quando melhorar processos significa também melhorar vidas

Durante muito tempo, a palavra Qualidade esteve associada principalmente à indústria: produzir melhor, reduzir defeitos, eliminar desperdícios, padronizar processos e satisfazer clientes. Com o passar dos anos, seus conceitos avançaram para os serviços, a saúde, a educação, a administração pública e praticamente todas as atividades humanas.

Talvez seja hora de dar mais um passo: compreender a Qualidade como instrumento de transformação social.

A desigualdade não se manifesta apenas na diferença de renda. Está também na qualidade da escola frequentada, no acesso à saúde, no saneamento, no transporte, na dificuldade para obter um documento, no tempo perdido em uma fila e na quantidade de vezes que alguém precisa faltar ao trabalho para resolver um problema que deveria ser simples.

Sob essa perspectiva, a desigualdade social é também uma desigualdade de acesso à qualidade.

Isso não significa imaginar que ferramentas de gestão possam solucionar, isoladamente, problemas históricos e estruturais. Significa reconhecer que recursos públicos e sociais escassos precisam produzir o máximo de benefícios possíveis e que processos ineficientes penalizam especialmente aqueles que possuem menos alternativas.

Estudos do Ipea mostram que permanecem no Brasil desigualdades socioeconômicas, espaciais e raciais no acesso aos serviços de saúde. O próprio instituto relaciona a reprodução das desigualdades às diferenças de acesso e de qualidade de serviços como educação, creches, saúde, moradia e saneamento.

A questão que se apresenta é simples:

E se utilizássemos o conhecimento acumulado pela Qualidade para diminuir essas diferenças?

O custo social da não qualidade

Joseph Juran desenvolveu e difundiu a análise dos custos relacionados à qualidade. Nas organizações, a má qualidade aparece na forma de retrabalho, desperdícios, atrasos, devoluções, reclamações, falhas e perda de clientes.

Na sociedade ocorre fenômeno semelhante.

Imagine um trabalhador que precise obter determinado documento. Desloca-se até o posto de atendimento, espera duas horas e descobre que falta um comprovante cuja exigência não estava claramente informada. Precisa retornar outro dia.

Para a organização, pode ter ocorrido apenas um atendimento não concluído.

Para aquela pessoa, houve transporte, alimentação, horas perdidas e, eventualmente, redução de sua remuneração.

O custo da não qualidade foi transferido para o cidadão.

E quanto menor a renda dessa pessoa, maior poderá ser o impacto proporcional desse desperdício. Por isso, uma política de melhoria inspirada na Qualidade deveria acrescentar uma pergunta aparentemente simples a cada processo: Quanto custa para o cidadão a nossa ineficiência?

Mudar a pergunta pode mudar a maneira de administrar.

Filas também são desperdício

Na filosofia Lean, espera é desperdício (WOMACK; JONES, 2003). Entretanto, aceitamos com relativa naturalidade que milhares de pessoas gastem parte considerável de seu tempo aguardando atendimento em hospitais, repartições, unidades públicas e diferentes serviços essenciais. Nem sempre a solução exige tecnologia sofisticada ou grandes investimentos.

Um posto de saúde poderia registrar durante algumas semanas apenas cinco informações: horário de chegada, horário do atendimento, tipo de demanda, duração do atendimento e motivo de eventual retorno.

Uma simples Folha de Verificação, acompanhada de uma análise de Pareto, pode revelar onde se concentram os problemas. Se poucas causas forem responsáveis pela maior parte dos atrasos, começa-se por elas.

É um dos fundamentos da Qualidade aplicado à cidadania: não tentar resolver tudo ao mesmo tempo, mas identificar aquilo que produz maior impacto e agir sobre suas causas.

Um novo indicador: Tempo Devolvido ao Cidadão

Governos e organizações normalmente contabilizam atendimentos, consultas, matrículas, solicitações e processos concluídos. Poderíamos criar outro indicador:

Tempo Devolvido ao Cidadão — TDC.

Suponhamos que determinado serviço realize mil atendimentos por dia e uma melhoria de processo reduza a espera média de 80 para 35 minutos. São 45 mil minutos economizados diariamente.

Ou 750 horas de vida devolvidas à população em um único dia. Em 200 dias de funcionamento seriam 150 mil horas.

Não foi construída uma escola. Não foi inaugurado um hospital. Nenhum novo benefício foi criado. Simplesmente se eliminou o desperdício.

Esse indicador permitiria enxergar a produtividade pública sob uma perspectiva diferente: não apenas quanto a organização produziu, mas quanto da vida das pessoas deixou de desperdiçar.

Tempo também é patrimônio.

E para quem trabalha por hora, utiliza transporte coletivo ou possui pouca flexibilidade profissional, esse patrimônio é particularmente precioso.

PDCA: pequenas melhorias, grandes resultados

Deming (1986) mostrou a importância de compreender os sistemas e promover sua melhoria contínua. Essa lógica pode ser aplicada aos problemas cotidianos das comunidades.

Uma escola pode utilizar o PDCA para diminuir a evasão. Um posto de saúde, para reduzir ausências às consultas. Uma associação comunitária, para melhorar a coleta de resíduos. Uma creche, para organizar seus processos.

Planejar. Executar. Verificar. Agir

Escolhe-se um problema concreto, estabelece-se uma meta, identifica-se sua causa, experimenta-se uma solução durante determinado período, mede-se o resultado e, funcionando, padroniza- se. Depois, começa-se novamente.

Em vez de esperar pela grande reforma capaz de solucionar todos os problemas, desenvolve-se uma cultura de pequenas melhorias permanentes.

É o Kaizen levado à sociedade. 5S também é inclusão

O 5S talvez seja uma das práticas mais simples para aplicação em escolas, comunidades, cooperativas, unidades de saúde e organizações sociais.

Separar o necessário do desnecessário, organizar, limpar, padronizar e desenvolver disciplina são princípios universais.

Uma escola organizada perde menos materiais. Um posto de saúde encontra documentos e insumos rapidamente. Uma cooperativa reduz desperdícios. Uma instituição social utiliza melhor aquilo que recebe.

Mas existe algo mais profundo.

Ambientes organizados, limpos e bem cuidados comunicam respeito. Não deveríamos aceitar como natural que serviços destinados às populações de menor renda sejam feios, desorganizados ou precários. Qualidade também significa dignidade.

Qualidade para o primeiro emprego

Existe outra aplicação de enorme potencial: ensinar conceitos básicos da Qualidade aos jovens em formação profissional.

PDCA, 5S, Pareto, solução de problemas, padronização, melhoria contínua, trabalho em equipe, análise de causas e atendimento não são conhecimentos exclusivos de engenheiros ou executivos.

São competências para a vida profissional.

Um jovem que aprende a identificar um problema, investigar suas causas, propor uma solução, medir resultados e transformar a melhoria em novo padrão desenvolve uma maneira estruturada de pensar. Isso aumenta sua capacidade de trabalhar, liderar e empreender.

Poderíamos criar um programa “Qualidade para o Primeiro Emprego”, oferecido gratuitamente por empresas, escolas técnicas, universidades e entidades empresariais.

Em poucas horas de capacitação, seria possível transmitir conhecimentos utilizáveis durante toda uma carreira.

Kaizen Social

Empresas realizam eventos Kaizen reunindo equipes para solucionar rapidamente determinado problema.

Por que não criar o Kaizen Social?

Moradores, servidores, universitários e profissionais voluntários poderiam trabalhar durante um ou dois dias sobre um problema específico de uma comunidade. Não discutir genericamente “como melhorar a educação” ou “como melhorar a saúde”, mas responder: Como reduzir pela metade o tempo de espera desta unidade?

Como diminuir o desperdício de alimentos desta instituição? Como reduzir as faltas dos alunos desta escola?

Como simplificar este processo de matrícula?

Problema definido. Dados levantados. Causas identificadas. Soluções propostas. Resultados medidos.

Qualidade em sua essência.

O voluntariado da competência

Há ainda uma enorme oportunidade para as empresas. Milhares de profissionais brasileiros conhecem gestão da qualidade, Lean, Six Sigma, logística, auditoria, indicadores, gestão de estoques e melhoria de processos. Uma pequena parte desse conhecimento poderia ser compartilhada com organizações sociais.

Uma empresa poderia disponibilizar algumas horas mensais de profissionais voluntários para apoiar uma escola, ONG, cooperativa ou instituição de sua comunidade.

Não necessariamente oferecendo dinheiro.

Oferecendo conhecimento

Engenheiros, administradores, técnicos e gestores poderiam ajudar instituições a reduzir desperdícios, organizar estoques, melhorar compras, estruturar processos e estabelecer indicadores.

Seria o voluntariado da competência: transformar conhecimento profissional acumulado em capital social.

Qualidade também é política pública

Essa visão não é estranha aos sistemas formais de gestão. A ISO 18091:2019 estabelece diretrizes para aplicação dos princípios da ISO 9001 em governos locais, orientadas às necessidades dos cidadãos e à melhoria da confiabilidade e eficácia dos processos públicos. A norma foi revisada e confirmada pela ISO em 2024 e permanece vigente.

A própria ISO relaciona a norma, entre outros objetivos, à redução das desigualdades, ao trabalho decente, às cidades sustentáveis e ao fortalecimento das instituições.

O Banco Mundial, ao analisar eficiência e equidade do gasto público brasileiro, também apontou a possibilidade de melhorar a utilização dos recursos sem prejudicar o acesso e a qualidade dos serviços, com benefícios particularmente relevantes para os estratos de menor renda. Portanto, qualidade e inclusão social não são universos separados.

Quanto maior a vulnerabilidade, maior deveria ser a qualidade

Precisamos abandonar uma ideia perigosa: primeiro oferecer qualquer serviço e, somente depois, preocupar-nos com sua qualidade. Para as populações vulneráveis deveria ocorrer exatamente o contrário.

Quem possui recursos consegue compensar a má qualidade. Pode pagar escola particular, consulta privada, transporte alternativo, despachante, internet melhor ou comprar novamente aquilo que apresentou defeito.

Quem possui poucos recursos não dispõe das mesmas alternativas.

Por isso:

Quanto mais vulnerável é a população atendida, maior deveria ser nossa preocupação com a qualidade do serviço oferecido.

Deming nos ensinou a olhar para os sistemas. Juran, a planejar, controlar e melhorar a qualidade. Ishikawa contribuiu decisivamente para democratizar suas ferramentas e envolver as pessoas na solução dos problemas.

Talvez seja necessário dar a esse conhecimento uma nova dimensão.

Desperdício não é somente matéria-prima perdida.

É uma criança que abandona a escola.

É uma consulta que não aconteceu. É alimento jogado fora.

É um trabalhador esperando quatro horas. É um formulário desnecessário.

É uma oportunidade que não chegou a quem precisava.

Reduzir desigualdades é complexo demais para possuir uma solução única. A Qualidade não resolverá sozinha os problemas sociais brasileiros.

Mas pode fazer algo extraordinariamente importante: fazer com que os recursos que já possuímos funcionem melhor e cheguem melhor a quem mais precisa.

E podemos começar exatamente como começa qualquer processo de melhoria.

Escolher um problema. Medir. Identificar suas causas. Melhorar. Verificar. Padronizar. E começar novamente.

Se Qualidade significa fazer cada vez melhor com os recursos disponíveis, talvez sua aplicação mais nobre esteja fora das fábricas e dos escritórios.

Talvez esteja na construção de uma sociedade na qual viver com qualidade não seja privilégio de poucos.

REFERÊNCIAS

CAMPANELLA, Jack (ed.). Principles of quality costs: principles, implementation, and use. 3. ed. Milwaukee: ASQ Quality Press, 1999.

DEMING, W. Edwards. Out of the crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1986.

ISHIKAWA, Kaoru. What is total quality control? The Japanese way. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1985.

JURAN, Joseph M.; DE FEO, Joseph A. Juran’s quality handbook: the complete guide to performance excellence. 7. ed. New York: McGraw-Hill Education, 2017.

TAGUE, Nancy R. The quality toolbox. 2. ed. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2005. WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. 2. ed. New York: Free Press, 2003.

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 9001:2015: Quality

management systems — Requirements. Geneva: ISO, 2015.

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 18091:2019: Quality

management systems — Guidelines for the application of ISO 9001 in local government. Geneva: ISO, 2019.

*Saidul Rahman Mahomed Estudou no Liceu Antonio Enes, Maputo/Moçambique; Em 1990 fundou a Qualitymark Editora, uma das maiores editoras de livros sobre gestão e liderança da América Latina, com mais de 1700 autores, parceiros e fornecedores, e mais de 1400 livros publicados; Conheceu várias personalidades internacionais, entre autores, consultores e altos executivos de grandes empresas, tais como: Edwards Deming, Peter Drucker, Mary Walton, Vicente Falconi, Armand Feigenbaum, Bob Galvin (ex-presidente da Motorola), Jorge Gerdau, Steven Coven, etc.; Desde 1992 trabalha voluntariamente para a ABRH- Associação Brasileira de Recursos Humanos (RJ), atuando como Diretor de marketing e como Conselheiro Fiscal da ABRH Brasil; Desde 1991 que atua com o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade, onde tem uma forte participação na identificação de profissionais e consultores que atuam no exterior, trazendo-os para o Brasil para compartilhar seus conhecimentos. Recebeu a Medalha de Mérito do PGQP em 2003; Tem proferido palestras em diversas localidades do Rio Grande do Sul, dentro do escopo do programa.