Hayrton Rodrigues do Prado Filho
A capacidade de inovação das empresas é reconhecida como um dos principais fatores que favorecem o crescimento econômico de um país, os níveis de bem estar e a competitividade de sua economia. O processo inovativo depende não só da competência interna das empresas, mas também da capacidade que elas têm de interagirem com outras organizações, em particular com as universidades e centros de pesquisa. Em qualquer dessas situações, o fator crítico de sucesso é a capacidade de gestão desse processo.
A pesquisa e o desenvolvimento (P&D), bem como a inovação (I), muitas vezes são vistos como processos distintos, criativos e que demandam, cada vez mais, uma abordagem estruturada. As técnicas de normalização utilizadas para outros sistemas de gestão são igualmente aplicáveis aos sistemas de gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (gestão da PD&I). Alguns países têm desenvolvido conjuntos de normas para as diversas atividades da PD&I, os quais levam em conta o contexto específico de sua aplicação.
Para que se tenha sucesso nesse processo, as empresas devem focar no seu planejamento tecnológico, buscando sempre identificar todas as oportunidades de se aplicar tecnologias novas absorvidas por meios de programas estratégicos, fruto de cuidadoso planejamento. Esta operacionalização deverá se dar em duas etapas: a identificação das oportunidades e a internalização da tecnologia. Também deverá ser avaliada toda nova tecnologia, buscando aplicações similares realizadas em outras empresas e seus resultados, identificando também as melhorias ocorridas após esta implantação. É muito comum possuir mais de um fornecedor para implementar uma nova tecnologia dentro do seu processo. Portanto, cabe a cada empresa identificar aquela que melhor se adapte às suas características, avaliando sempre o grau de maturidade da empresa para absorver esta nova tecnologia, o nível de investimento necessário e o resultado esperado (custo-benefício).
Para suprir a falta de informação sobre o assunto, foi editada a NBR 16501: As diretrizes para a pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I)
estabelece diretrizes para o desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão da Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) e é aplicável a qualquer organização, independentemente do porte, tipo e atividade. A norma não tem como objetivo ser usada em medidas regulatórias ou em relações contratuais – inclusive certificação – e as suas diretrizes são genéricas e pretende-se que sejam aplicáveis a organizações que desejem iniciar ou aprimorar as atividades da PD&I, e definir, implementar e melhorar um sistema de gestão de acordo com sua política. Quando uma ou várias diretrizes não puderem ser aplicadas devido à natureza da organização, pode-se considerar sua não aplicação, desde que isso não afete a capacidade ou responsabilidade da organização para realizar atividades de PD&I e cumpra os requisitos das partes interessadas.
Segundo a norma, a capacidade de inovação das empresas é reconhecida como um dos principais fatores que favorecem o crescimento econômico de um país, os níveis de bem-estar e a competitividade de sua economia. O processo inovativo depende não só da competência interna das empresas, mas também da capacidade que elas têm de interagirem com outras organizações, em particular com as universidades e centros de pesquisa. Em qualquer dessas situações, o fator crítico de sucesso é a capacidade de gestão desse processo.
A pesquisa e o desenvolvimento (P&D), bem como a inovação (I), muitas vezes são vistos como processos distintos, criativos e que demandam, cada vez mais, uma abordagem estruturada. As técnicas de normalização utilizadas para outros sistemas de gestão são igualmente aplicáveis aos sistemas de gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação. Alguns países têm desenvolvido conjuntos de normas para as diversas atividades da PD&I, os quais levam em conta o contexto específico de sua aplicação.
A adoção de um sistema de gestão da PD&I deve ser considerada como uma decisão estratégica da organização. O desenho e a implantação do sistema de uma organização são influenciados pelas diferentes necessidades, pelos objetivos específicos, pelos bens fabricados, pelos serviços prestados, pelos processos utilizados e pela natureza, porte e estrutura da organização. Cabe destacar que não é o propósito da norma estabelecer uniformidade na estrutura dos sistemas de gestão da PD&I ou na documentação, nem propor regras prescritivas, razão pela qual foi construída como um conjunto de diretrizes. Ela foi desenvolvida de forma a ser compatível com outras normas de sistemas de gestão. Essas normas se complementam mutuamente, mas também podem ser utilizadas de forma independente. A implantação de um sistema de gestão conforme proposto contribui para proporcionar diretrizes para organizar e gerenciar eficazmente, sistematizar as atividades da PD&I e promover a cultura da inovação na organização. Fornece orientação para apoiar as organizações que estejam operando em um contexto onde o fluxo da informação e seu aproveitamento sistemático geram conhecimento que pode ser usado como fator de competitividade ou excelência.
As atividades da PD&I podem ser conduzidas por diferentes atores e em diversas formas e arranjos, ocorrendo em conjunto ou de forma separada. Nesse contexto, é comum encontrar organizações onde a inovação é decisiva em suas estratégias, podendo ser desenvolvidas por algumas organizações e a inovação por outras. As empresas podem gerar conhecimento e tecnologia internamente, de forma compartilhada ou ainda por meio de aquisição externa. As atividades da pesquisa básica, tipicamente conduzidas por universidades e centros de pesquisa não são objeto da norma, ainda que constituam base importante para o processo de inovação. Uma vez que a P&D podem ser conduzidos de forma independente das atividades de inovação, é importante destacar que o sistema de gestão pode ser estabelecido de forma a atender aos diversos contextos possíveis.
A adoção de um sistema de gestão da PD&I deve ser considerada como uma decisão estratégica da organização. O desenho e a implantação do sistema de gestão da PD&I de uma organização são influenciados pelas diferentes necessidades, pelos objetivos específicos, pelos bens fabricados, pelos serviços prestados, pelos processos utilizados e pela natureza, porte e estrutura da organização. Cabe destacar que não é o propósito desta norma estabelecer uniformidade na estrutura dos sistemas de gestão da PD&I ou na documentação, nem propor regras prescritivas, razão pela qual foi construída como um conjunto de diretrizes.
Ela foi desenvolvida de forma a ser compatível com outras normas de sistemas de gestão. Essas normas se complementam mutuamente, mas também podem ser utilizadas de forma independente. A implantação de um sistema de gestão conforme proposto nessa norma contribui para: proporcionar diretrizes para organizar e gerenciar eficazmente a PD&I, promover e sistematizar as atividades da PD&I, e promover a cultura da inovação na organização. Fornece orientação para apoiar as organizações que estejam operando em um contexto onde o fluxo da informação e seu aproveitamento sistemático geram conhecimento que pode ser usado como fator de competitividade ou excelência.
As atividades da PD&I podem ser conduzidas por diferentes atores e em diversas formas e arranjos, ocorrendo em conjunto ou de forma separada. Nesse contexto, é comum encontrar organizações onde a inovação é decisiva em suas estratégias, podendo a P&D serem desenvolvidas por algumas organizações e a inovação por outras; as organizações podem gerar conhecimento e tecnologia internamente, de forma compartilhada ou ainda por meio de aquisição externa. As atividades da Pesquisa Básica, tipicamente conduzidas por universidades e centros de pesquisa, não são objeto dessa norma, ainda que constituam base importante para o processo de inovação.
Uma vez que a P&D podem ser conduzidos de forma independente das atividades de inovação, é importante destacar que o sistema de gestão da PD&I pode ser estabelecido de forma a atender aos diversos contextos possíveis. A PD&I nas organizações apresenta algumas características próprias e particularidades que convém serem consideradas. Recomenda-se que a Alta Direção lhes dê especial atenção, de forma que o sistema de gestão da PD&I corresponda aos objetivos estratégicos da organização. Dentre as características específicas da PD&I destacam-se o uso contínuo de dados, informação e conhecimento, assim como seu tratamento e gerenciamento, o uso da vigilância e prospecção tecnológica na identificação de oportunidades para a PD&I, a gestão de risco, de forma a reduzir a incerteza na obtenção de resultados, a gestão da propriedade intelectual e a proteção do resultado gerado pela PD&I. Além disso, é importante considerar que pode haver inovações que não precisam de P&D e que se podem realizar pesquisas que não geram inovação. A P&D desempenha um papel fundamental, porém, não é o único na inovação.
O modo de se conduzir a PD&I varia de organização para organização, dependendo da sua natureza, do seu porte ou do papel que a PD&I tem para as respectivas estratégias. Existem diversos modelos teóricos que podem ser usados para subsidiar a estruturação do modelo a ser adotado em cada organização. A título de ilustração, apresentam-se de forma sucinta, no Anexo A, quatro modelos clássicos, consagrados pela literatura, que são o modelo de “silos”, o de “funil”, o das “ligações em cadeia” (chain-linked model, de Kline & Rosenberg (1986), e o modelo de PD&I paralelo. Embora elevados graus de variabilidade e imprevisibilidade sejam inerentes à PD&I, é possível sistematizar e organizar sua realização por meio de um sistema de gestão da PD&I baseado no ciclo PDCA (ver Seção 7). A utilização deste modelo permite conduzir a PD&I de diversas maneiras, de acordo com a estratégia definida pela organização. As ferramentas como vigilância tecnológica e prospecção tecnológica, por exemplo, podem revelar tendências e resultados obtidos em outros contextos, que podem ser traduzidos em novas ideias e oportunidades para satisfazer necessidades do mercado ou melhorar produtos ou processos já existentes. Essas ideias são estudadas e analisadas, sendo selecionadas aquelas que se mostrarem viáveis.
As atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&DI) são objeto de atenção da grande maioria dos países, em função de sua importância cada vez maior para o desenvolvimento tecnológico e social. Nesse cenário, percebe-se um esforço crescente no processo de disseminação de conceitos, informações e mecanismos de suporte para a gestão de inovação para os diversos tipos de agentes institucionais – governo, empresas, instituições de ensino e pesquisa. No Brasil, várias iniciativas podem ser associadas a esse processo – aperfeiçoamento de marco legal, criação de novos mecanismos financeiros e elaboração de normas e diretrizes, entre outras.
Dessa forma, o objetivo da NBR 16500 – Atividades para gestão da pesquisa, dodesenvolvimento e da inovação (PD&I) – Terminologia é apresentar um conjunto de terminologias e definições que são importantes requisitos para o desenvolvimento de projetos de P&DI, com o propósito de harmonizar conceitos e termos para os diversos agentes do sistema brasileiro de inovação. É importante registrar que essa norma faz parte de um conjunto de normas brasileiras proposto pela ABNT, que contempla as Normas de Sistema de Gestão de P&DI e Projetos de P&DI.
Ela foi desenvolvida de forma a ser compatível com as normas de sistema de gestão e projetos de P&DI, que se complementam mutuamente, mas também podem ser utilizadas de forma independente. Por exemplo, alguns termos: pesquisa (no contexto de PD&I) é indagação original e planejada que objetiva descobrir novos conhecimentos ou aprimorar o conhecimento existente em produtos, processos, métodos ou sistemas, visando maior compreensão dos fenômenos envolvidos e suas aplicações; desenvolvimento (no contexto de PD&I) é o trabalho sistemático realizado com utilização do conhecimento gerado na pesquisa e na experiência, com o propósito de criar novos ou significativamente aprimorados produtos, processos, métodos ou sistemas; e inovação é a introdução no mercado de produtos, processos, métodos ou sistemas que não existiam anteriormente, ou que contenham alguma característica nova e diferente da até então em vigor.
Já a NBR 16502 – Gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PD&I) – Diretrizes para elaboração de projetos de PD&I estabelece diretrizes para a elaboração de projetos de PD&I, independentemente de sua complexidade, duração ou área de atividade. As suas diretrizes são genéricas e aplicáveis a qualquer organização, independentemente do porte e natureza. Não abordam os aspectos relativos à gestão de projetos de PD&1. Não estabelece um formato único para a apresentação de projetos.
Enfim, as atividades de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) são fundamentais para a posição competitiva das organizações no mercado. As atividades de PD&I são comumente estruturadas na forma de projetos. O termo PD&I descreve os conceitos de pesquisa, desenvolvimento e inovação, que são três atividades distintas que podem ou não estar relacionadas entre si em um mesmo projeto. Para os objetivos dessa norma, o termo PD&I será utilizado tanto na circunstância das três atividades estarem presentes em um determinado projeto, como na ocorrência de apenas uma ou combinação dessas.
No âmbito das organizações produtivas, os projetos de PD&I são orientados para alimentar o processo de inovação e, como tal, contribuem para situar essas organizações em uma posição favorável para enfrentar os novos desafios que surgem em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado. Os projetos mencionados na ABNT NBR 16501 :2011 – Diretrizes para sistemas de gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PD&I), que estabelece o sistema de gestão de projetos de PD&I, podem ser elaborados a partir dessa norma. Essa norma pode ser adotada como um guia para o planejamento, documentação, apresentação, redação e avaliação de projetos de PD&1.
Os projetos de PD&I caracterizam-se pela presença de inúmeras variáveis, o que pode aumentar o grau de incerteza associado a sua execução. Entre as características que distinguem os projetos de PD&I de outros tipos de projetos, destaca-se o fato de que os resultados alcançados pelos projetos de PD&I podem diferir substancialmente dos objetivos iniciais. Entretanto, ainda que os resultados sejam diferentes, o conhecimento deles decorrente ou o próprio resultado pode ser valioso para a organização. A divisão de um projeto de PD&I em fases e etapas representa um mecanismo que facilita a sua execução, o seu acompanhamento e a concretização dos resultados, permitindo ainda identificar e gerir os riscos associados, sempre visando alcançar seus objetivos.
Um projeto de PD&I é complexo, sendo comum que se volte a fases e etapas anteriores para incorporar conhecimento adicional necessário para superar dificuldades encontradas na sua execução. Essa particularidade implica a necessidade de interação e realimentação entre as partes envolvidas. Convém que projetos de PD&I estejam alinhados ao direcionamento estratégico da organização, pelo que se faz necessário um mecanismo de informação para a direção, possibilitando a tomada de decisões. Adotou-se uma abordagem centrada nos conteúdos mínimos necessários à elaboração de um projeto de PD&I executável e gerenciável.
Pesquisa
Seis em cada dez líderes empresariais que comandam negócios inovadores consideram que o grau de inovação no Brasil deixa a desejar. A conclusão está em uma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI), realizada com 100 executivos – responsáveis pela tomada de decisão nas companhias que realizam projetos inovadores. Quando a pesquisa questionou a opinião deles sobre este tema, 54% responderam que o grau de inovação da indústria brasileira é “baixo” e outros 8% responderam “muito baixo”; 35% afirmaram “nem alto, nem baixo” e apenas 3% classificaram como “alto”.
Os empresários que consideram o grau de inovação “baixo” ou “muito baixo” justificaram as respostas. Para eles, o principal motivo é que o Brasil está atrasado em relação a outros países, reflexo de defasagem tecnológica acumulada ao longo dos anos. A consequência disso é que a indústria, muitas vezes, acaba por importar ou copiar o que é feito em outros países. De acordo com os entrevistados, falta cultura de inovação nas empresas brasileiras em geral. Eles também elencaram como entraves a falta de políticas de incentivo, a dificuldade de interação entre empresas e universidades e o baixo nível de educação dos profissionais.
“A pesquisa comprova a importância do papel da inovação para a sobrevivência das empresas no mercado global e a necessidade de um esforço para criar um ambiente favorável a negócios inovadores no Brasil. Sem dúvida, a inovação é o meio mais estratégico para a indústria crescer e colher resultados mesmo em cenários adversos como o atual”, avalia o superintendente nacional do Instituto Euvaldo Lodi (IEL), Paulo Mól.
O estudo da CNI foi feito com líderes de 60 pequenas e médias empresas e de 40 grandes. Os setores abordados foram de bens de consumo e de capital, químico e petroquímico, construção civil, farmacêutico, automotivo, eletroeletrônico, têxtil, digital, energético, siderúrgico e metalúrgico, mineração, celulose e papel. Além de mostrar a relevância no faturamento, a pesquisa revela que a inovação faz parte da estratégia do negócio em 99% das empresas consultadas. Entre as motivações para inovar, os empresários apontaram, em primeiro lugar, a vantagem competitiva. Também foi citado o aumento de produtividade, de lucro e de potencial de internacionalização.
Em relação à fatia do orçamento destinada a atividades inovadoras, a pesquisa revela que as empresas de grande porte investem mais que as pequenas e médias. No primeiro grupo, a maioria (37,5%) destina mais de 5% do orçamento à inovação; 10% indicam que o investimento está entre 3% e 5% do faturamento; em outros 27,5% o percentual é entre 1% e 3%. No segundo grupo, 21,7% apontam que mais de 5% do faturamento vai para inovação; 16,7% afirmam que fica entre 3% e 5% e a maioria (31,7%) dizem que o percentual está entre 1% e 3%.
Considerando a perspectiva da inovação no Brasil, os entrevistados deram notas a determinados temas, em que zero significava “péssimo” e dez, “excelente”. Na avaliação deles, a qualidade dos cursos de engenharia pontuaram 6,1; os sistemas de financiamento 5,3; a internacionalização de empresas e o acesso à pesquisa e desenvolvimento por pequenas e médias empresas tiveram nota 4,9; marco legal ficou com 4,6; a atração de centros de pesquisa para o país e propriedade intelectual ganhou 4,4.
Ao aprofundar o tema sobre recursos humanos para inovação, 89% dos entrevistados disseram que os profissionais recém-chegados ao mercado de trabalho não estão suficientemente capacitados. Importante ressaltar que 77,5% das grandes empresas e 46,7% das pequenas e médias buscam um perfil específico de profissional para fomentar inovação. Entre as características valorizadas estão pro-atividade, criatividade e habilidades de comunicação. Além disso, procuram-se profissionais das áreas de engenharia, com formação técnica, pesquisadores e doutores e programadores.
Sob outro enfoque, a pesquisa da CNI traz os modelos de financiamento das empresas entrevistadas. No grupo das grandes, a modalidade de combinação de fontes é a realidade de 67,5% das empresas. Nessa combinação, de acordo com os empresários, estão recursos próprios, recursos captados de instituições públicas e de privadas, linhas de financiamento e parcerias entre instituições. Já nas pequenas e médias, 46,7% usam recursos próprios e outros 46,7% se valem da combinação de fontes.
“No Brasil, a empresa que quer inovar tem mais oferta de financiamento por linhas de crédito. E ter crédito disponível é essencial. Porém, nesses casos, é preciso devolver esse dinheiro depois. Isso afasta, por exemplo, micros e pequenas empresas, além de novos negócios. Quando falamos em inovação de resultado significativo, falamos de inovação radical e esse é um investimento arriscado. Por isso, defendemos a ampliação de recursos para financiamento na forma de subvenção, recursos não reembolsáveis, para estimular mais projetos de inovação. Isso irá incrementar o sistema de financiamento e estimular mais investimentos privados”, argumenta Paulo Mól.
Apesar da expectativa de baixo crescimento para o país, os representantes das empresas estão otimistas quanto ao volume de recursos para inovação nos próximos cinco anos: 57% responderam que pretendem “aumentar” ou “aumentar muito” os investimentos. Outros 39% afirmaram que a tendência é permanecer como está.
Aos empresários, foi perguntado o que deve ser feito para aumentar a inovação na indústria brasileira. No que compete ao governo, eles disseram que, em primeiro lugar, é preciso simplificar tributos. Em seguida, citaram a necessidade de conectar empresas a universidades e a centros e pesquisa e desenvolvimento, além de investir em educação e facilitar a importação de equipamentos e tecnologia.
Os líderes empresariais também listaram ações que precisam ser tomadas pelo setor produtivo. A mais importante delas foi estimular a cultura e a capacitação de profissionais inovadores, ter mais visão estratégica e ousadia, aumentar investimentos em pesquisa e desenvolvimento e novas tecnologias, além de estreitar o relacionamento com universidades.
O estudo mostra ainda quais são as referências mundiais em inovação para os empresários brasileiros: os Estados Unidos aparecem como modelo principal. Depois, foram citados Alemanha, Coreia do Sul, Japão e China. “Essas são nações que consolidaram um ambiente favorável à inovação e, assim, estimulam os investimentos privados. Elas servem de inspiração. Aqui, os setores privado, público e a academia precisam trabalhar em conjunto para fortalecer a estratégia de inovação do Brasil”, conclui Mól.
Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista digital Banas Qualidade e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) – hayrton@hayrtonprado.jor.br
