Vicente Falconi
Uma empresa muito pequena tem dois níveis: o dono e os funcionários. Todo mundo se conhece, e o dono está ali controlando tudo e participando do que acontece a cada momento. Operação, RH e financeiro – todas as atividades se confundem. O interessante nesse estágio é que as decisões são tomadas na hora e tudo é muito simples.
À medida que a empresa cresce, as necessidades de contabilidade e de controle vão aumentando, e o dono tem de se afastar um pouco do dia a dia, tornando as decisões mais demoradas e acrescentando certa complexidade. Esse processo não é fácil, já que implica mudança de comportamento. Tenho percebido que várias companhias se perdem nesse caminho de expansão, no qual as funções de cada um são modificadas.
Nessa jornada é natural que o dono se afaste do dia a dia e decida estabelecer sistemas de controle e delegar responsabilidades. Um dos grandes problemas que tenho percebido é que as empresas crescem, mas seus controles financeiros permanecem os mesmos.
Dessa maneira, acabam por ter surpresas desagradáveis. Temos de ter consciência de que, quando uma empresa cresce, se torna primordial formalizar controles e estabelecer funções mais claras para todos os profissionais. A maneira de fazer isso é distribuir poder e formalizar responsabilidades. Isso exige confiança nos executivos e percepção de que eles terão de ser os verdadeiros empreendedores dali em diante.
Quando o dono se distancia da operação, cria-se um sentimento de “abandono”. No entanto, o que acontece é que o dono está criando outros empreendedores que levarão a empresa para a frente. Isso é parte da vida. Se tudo vai bem, trata-sede um caminho natural do crescimento, e não faz sentido resistir.
Para começar a pensar sobre um número ideal, pode ser uma boa ideia considerar dez subordinados como meta razoável. Não se trata de um número mágico. O número dez é um “consenso de consultores”, ou seja, uma referência. Se a prática for muito maior ou menor, devem-se buscar oportunidades de melhorias.
Quanto mais alto na hierarquia, a quantidade de subordinados pode ser menor. Quanto mais baixo, essa proporção pode ser maior. No caso de operadores, quanto melhor a padronização e o treinamento no trabalho, maior pode ser esse número. Conheço uma empresa grande que trabalha com apenas um supervisor por turno para toda a fábrica. Só se consegue isso com gerenciamento da rotina perfeito. A partir desse número e dessas considerações, você faz suas contas aproximadas.
Para referência, o número mágico de dez subordinados também pode ser avaliado: dez vendedores por supervisor e dez supervisores por gerente. Mas, como disse, é apenas uma estimativa. A prática associada aos controles vai indicar o melhor caminho.
As pessoas estão certas no sentido de querer ser mais gerencial e menos operacional. Um gerente de vendas tem de olhar diversos fatores e providenciar medidas corretivas para problemas que podem surgir pelo caminho.
O primeiro aspecto a levar em conta é que você tem de ter controle sobre o custo de venda. Por vezes, as despesas envolvidas inviabilizam a margem de lucro do produto. Além do custo direto, é preciso avaliar o custo indireto – que nem sempre é percebido. Explico: se seu vendedor não estiver muito consciente, na ânsia de vender acaba por realizar negócios inviáveis, como lotes muito pequenos, forçando uma logística que inevitavelmente vai ser muito cara para aquela situação específica. Portanto, a maneira de realizar a venda pode alterar – e muito – o custo da logística.
Tem também a questão do “desconto”. De maneira geral, o vendedor gosta de realizar volumes de venda. E o desconto é sua arma predileta. Só que, todos sabemos, o preço é uma alavanca poderosa para a geração de caixa da empresa, e o desconto pode, simplesmente, ser mortal. Conheço um caso em que a concessão de descontos era de tal forma generalizada e entranhada na cultura da empresa que foi necessário desenvolver um sistema adaptado ao PDA (tipo de telefone celular utilizado por alguns vendedores para concretizar suas vendas) que impedia a venda fora de certas faixas de preço.
Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).
