Competitividade e Gestão num ambiente de mudanças: reflexões

*Eduardo Vieira da Costa Guaragna

Nada é permanente, exceto a mudança, já escrevera Heráclito há mais de 500 AC. Mas sempre a atual situação é tida por nós como a de maior mudança. Hoje a pandemia é, certamente, a mais significativa mudança nas rotinas que tivemos pós II Guerra.

Um desafio surge: como podemos melhor conduzir as organizações nesses tempos imprevistos? É possível ter um comportamento mais racional, menos imediatista? Possivelmente não, mas é preciso tentar, fazer uso do que temos em mãos. No curto prazo, sem duvida a sobrevivência é o objetivo.

Minha experiência mostra que o sucesso de uma organização depende de cinco aspectos fundamentais que devem ser percebidos e trabalhados de forma contínua pelas organizações, incluindo esses tempos difíceis.

A Figura 1 ajuda a desenvolver este pensamento.

Fig. 1- Aspectos fundamentais ao sucesso de uma organização

1. Modelo de Negócio e Competitividade:

2. Uma organização não é competitiva. Ela está competitiva. É um estado permanente de busca, de enfrentamento de dilemas permanentes. De um lado temos o que a organização deseja ser, a construção de sua identidade ao longo do tempo, seus valores, cultura e a explicitação de seu propósito que motiva arazão de sua existência e a forma como ela escolhe atuar para entregar sua contribuição ao mundo. Quando tal propósito existe, ele fornece aos funcionários um senso de direção claro, ajuda-os a definir prioridades e inspirar-se na busca de melhores resultados. Esta identidade e propósito não se limitam a produtos e serviços, mas trazem consigo aspectos intangíveis, como ingredientes de cultura, de tradição e crenças que foram incorporadas no ambiente organizacional ao longo do tempo. Contrapondo a isso temos as demandas dos clientes, do mercado, quer para novos produtos e serviços, inovações, como também por parte da sociedade e das partes interessadas. Que demandas são essas? São de natureza do negócio, certamente, mas também periféricas aos produtos e serviços, sendo igualmente importantes. A organização nem sempre está preparada ou está madura para compreendê-las ou tem a convicção de que estas demandas sejam totalmente compatíveis com a sua forma de pensar e agir. Um propósito consistente ajuda a melhor solucionar estes dilemas. O Modelo de Negócio, ao descrever a lógica de criação e entrega de valor de uma organização, precisa levar em conta como a organização pretende ser bem sucedida e deve considerar esses aspectos e também outros, a seguir.

Vejamos algumas dessas demandas sobre as organizações:

• Capitalismo Responsável e Transparente: Demanda por uma organização mais equilibrada com foco nas partes interessadas e não apenas no cliente ou acionista: movimentos denominados de capitalismo responsável ou para as partes interessadas, tipo o do Business Roundtable – BRT- (EUA) são um bom exemplo.
  No BRT os CEOs adotaram uma nova declaração sobre o propósito de uma corporação, declarando que as empresas devem servir não apenas aos seus acionistas, mas também entregar valor aos seus clientes, investir nos funcionários, lidar de forma justa com os fornecedores e apoiar as comunidades em que operam.

• Empresas B: As Empresas B no Brasil são um novo tipo de negócio que equilibra propósito e lucro, considerando o impacto de suas decisões em seus trabalhadores, clientes, fornecedores, comunidade e meio ambiente. São empresas que buscam ser melhor para o mundo e não apenas as melhores do mundo.

• Manifesto e Política do Fundo de Investimento Black Rock: O Mega Fundo de Investimento denominado Black Rock, com mais de 7 trilhões de dólares em ativos, recentemente emitiu, através de seu CEO, Larry Fink, um manifesto em que  termina dizendo: “ Quanto mais a sua empresa puder demonstrar seu propósito em entregar valor aos seus clientes, seus colaboradores e suas comunidades, melhor será a sua capacidade de competir e entregar lucros duradouros de longo prazo para os acionistas.“ É a valorização dos anseios das Partes Interessadas impactando diretamente no bolso das organizações.

• Agenda ESG (Environmental, Social and Governance): o mercado de investimentos trabalha atualmente com a ideia de investimento ESG, ou seja, aquele que incorpora práticas ambientais, sociais e de governança como critérios na análise de uma empresa e liberação de investimentos. Outra ação sobre o bolso das organizações que afeta o comportamento dos CEO e executivos.

• Economia Circular – EC: Busca a redução, reutilização, recuperação e reciclagem de materiais e energia pela minimização da extração de recursos, maximização da reutilização, aumento da eficiência e desenvolvimento de novos modelos de negócios, onde os produtos, componentes e materiais possam alcançar seu mais alto nível de utilidade e valor.

• Agenda de Desenvolvimento Sustentável 2030 da ONU: Criada em 2015, a Agenda 2030 é um plano de ação para as pessoas, o planeta e a prosperidade, que busca fortalecer a paz universal. O plano indica 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, os ODS, e 169 metas, para erradicar a pobreza e promover vida digna para todos, dentro dos limites do planeta. São objetivos e metas claras, para que todos os países adotem de acordo com suas próprias prioridades e atuem no espírito de uma parceria global que orienta as escolhas necessárias para melhorar a vida das pessoas, agora e no futuro. Envolve governos, sociedade, empresas, academia e cada cidadão.

• Relatório de Riscos Globais do Forum Econômico Mundial – GRR. No Relatório de Riscos Globais 2021 são apresentados os resultados da última Pesquisa de Percepção de Riscos Globais (GRPS), seguido por uma análise das crescentes divisões sociais, econômicas e industriais, bem como suas interconexões e implicações em nossa capacidade de enfrentar os principais riscos globais, o que exige maior coesão social e cooperação global. Ao final são sugeridas propostas para maximizar a resiliência, tirando lições da pandemia e da análise do histórico de riscos.

• Revolução 4.0: movimento caracterizado pela intensa incorporação da robótica, de tecnologias de informação, telecomunicações e inteligência artificial às atividades industriais, provocando mudanças significativas nas relações indivíduo-trabalho-organização. A sua expansão vai além da indústria, impactando a economia, a sociedade como um todo.

• Inclusão Social: movimento que utiliza um conjunto de meios e ações que para combater a exclusão aos benefícios da vida em sociedade, provocada pelas diferenças de classe social, educação, idade, deficiência, gênero, preconceito social ou preconceitos raciais. A inclusão social visa oferecer oportunidades iguais de acesso a bens e serviços a todos.

Observa-se forte mudança no papel esperado pelas organizações expresso assim, no passado: a ideia de que a missão de uma empresa é dar lucro aos investidores, tida como defensor mais célebre Milton Friedman, economista norte-americano ultraliberal, está superada.

Essas demandas aqui descritas e outras que surgem a cada tempo impactam a organização e o seu ecossistema, podendo se constituir em dilemas a serem colocados aos CEO e líderes políticos e sociais.

2. Gestão da Complexidade:

O que é complexidade, segundo Humberto Mariotti?

Do que se trata:

1. A complexidade não é um conceito teórico e sim um fato. Corresponde à multiplicidade, ao entrelaçamento e à contínua interação da infinidade de sistemas e fenômenos que compõem o mundo natural. Os sistemas complexos estão dentro de nós e a recíproca é verdadeira. É preciso, pois, tanto quanto possível entendê-los para melhor conviver com eles.
2. Não importa o quanto tentemos, não conseguimos reduzir essa multidimensionalidade a explicações simplistas, regras rígidas, fórmulas simplificadoras ou esquemas fechados de ideias. A complexidade só pode ser entendida por um sistema de pensamento aberto, abrangente e flexível — o pensamento complexo. Este configura uma nova visão de mundo, que aceita e procura compreender as mudanças constantes do real e não pretende negar a multiplicidade, a aleatoriedade e a incerteza, e sim conviver com elas.
3. Lembremos uma frase de Jean Piaget: “Os fenômenos humanos são biológicos em suas raízes, sociais em seus fins e mentais em seus meios”. A experiência humana é um todo bio-psico-social, que não pode ser dividido em partes nem reduzido a nenhuma delas. Primeiro, percebemos o mundo. Em seguida, as percepções geram sentimentos e emoções. Na sequência, estes são elaborados em forma de pensamentos, que vão determinar o nosso comportamento no cotidiano.
4. O modo como nos tornamos propensos (pela educação e pela cultura) a pensar é que vai determinar as práticas no dia a dia, tanto no plano individual quanto no social. Do ponto de vista bio-psico-social, o principal problema para a implantação do desenvolvimento sustentado é a predominância em nossa cultura do modelo mental linear (ou lógica aristotélica, lógica binária, ou lógica do terceiro excluído).
5. Por esse modelo, A só pode ser igual a A. Tudo o que não se ajustar a essa dinâmica fica excluído. É a lógica do “ou/ou”, que deixa de lado o “e/e”, isto é, exclui a complementaridade e a diversidade. Desde os gregos esse modelo mental vem servindo de base para os nossos sistemas educacionais.
6. Essa lógica também levou à ideia de que se B vem depois de A com alguma frequência, B é o efeito e A é a causa (causalidade simples). Na prática, essa posição gerou a crença (errônea) de que entre causas e efeitos existe sempre uma contiguidade ou uma proximidade muito estreita. Essa concepção é responsável pelo imediatismo, que dificulta e muitas vezes impede a compreensão de fenômenos complexos, como os de natureza bio-psico-social.

Resumindo, sistemas complexos incluem os seres vivos, apresentam alto nível de erro, incerteza, são adaptativos e com um conjunto de fatos interligados, aceitando o E como solução, abandonando o sistema binário OU.

Assim, a organização, que tem natureza técnica e bio-psico-social se vê diante de tantas demandas e precisa “digeri-las” adequadamente, compatibilizando com suas crenças e o amadurecimento e entendimento sobre suas importâncias e impactos. As escolhas não são excludentes e sim aditivas ou complementares, segundo a lógica do E.

Exemplos disso: Necessidade de lucro no exercício x obtenção de lucros futuros; gestão do custo fixo x respeito às pessoas; uso de recursos naturais x respeito ao meio ambiente. Hoje, mais do que nunca, uma organização tem que lidar com dois desafios em paralelo: a gestão eficaz da mudança e, ao mesmo tempo, a gestão das operações diárias. O êxito na gestão deste dilema ajudará a organização no seu esforço para se adaptar ao futuro.

Torna-se, portanto, complexo o sistema de gestão da organização que deve estabelecer políticas e objetivos e prover os meios para atingir os resultados organizacionais desejados, com eficácia e eficiência.

Como podemos lidar com tudo isso? A evolução dos instrumentos de gestão, ao longo de mais de 30 anos, oferece ótimas referencias às organizações desenharem o seu sistema de gestão.

Mencionarei aqui dois tipos de instrumentos: Os modelos de excelência em gestão e os sistemas de gestão ISO.

Os modelos de excelência em gestão trazem consigo os fundamentos da excelência e competitividade, segundo uma visão sistêmica e, periodicamente incorporam as demandas da sociedade, clientes, mercados e inovações, ou seja, se atualizam e oferecem isso aos líderes e gestores das organizações, ajudando nas mudanças, na transformação e na disrupção que indivíduos e organizações enfrentam todos os dias. Uma dádiva que pode facilitar o aprendizado da organização e sua evolução.

Da mesma forma os sistemas de gestão da ISO. A ISO não apenas evoluiu no sistema da qualidade ISO 9001. Incorporou conhecimentos e competências em tecnologia de gestão, oferecendo um padrão de sistema de gestão a vários temas relevantes. Isso ficará mais claro com e emissão do Anexo SL das Diretivas da ISO a ser publicado agora em maio. Nosso colega acadêmico Nigel Croft coordena este Comitê que irá consolidar um padrão de sistema de gestão de alto nível. Muitas ISO já têm padrões similares para orientar a gestão: ISO 37001 – Sistema de Gestão Antissuborno, ISO 56002 – Sistema de Gestão da Inovação, ISO 21001 – Sistema de Gestão para Organizações Educacionais, entre outros. E todas elas começam com o item análise de contexto que analisa a combinação de questões internas e externas que podem ter um efeito na abordagem da organização para desenvolver e alcançar seus objetivos definidos para a norma em questão.

Interessante observar que a ISO também oferece agilidade a situações criticas, o que pode ser muito útil às organizações receberem um conhecimento valioso e estruturado. A ISO/PAS/45005 – Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional no Ambiente de Trabalho COVID-19 é um exemplo disso. Esta norma encontra-se disponível gratuitamente para uso a quem estiver desenvolvendo trabalho em ambiente suscetível a COVID-19, orientando cuidados e prevenção.

3. Organização e Estrutura:

4. A organização trata de reunir pessoas, ideias, ideais, ideologias e recursos para atingir um objetivo, definindo papeis e responsabilidades. Muitas das vezes tem a ver com o inicio da formulação da empresa, buscando a realização de um objetivo. Organização familiar, de pequeno porte, multinacional, são exemplos de denominações. Atualmente a governança deve materializar a definição de uma boa organização por se tratar deum conjunto de ações que definem as responsabilidades e ajudam a desenhar os processos para tomadas de decisão.

A estrutura organizacional trata da forma como uma organização está dividida e hierarquizada. Ela define como é feita a gestão das suas atividades e a comunicação entre seus setores, visando atingir seus objetivos. Há varias formas: por processos, por times, por departamento, funcional, por projetos, matricial, ad hoc e outras, cabendo aos lideres definir aquelas que sejam mais apropriadas ao suporte do sistema de gestão e seus objetivos.

Por que a organização e a estrutura organizacional são relevantes a uma boa gestão? Porque muitos dos atributos necessários ao sucesso de uma organização dependem diretamente de ambos. Transparência, Integridade, agilidade, integração, autonomia, comunicação, formação da cultura, participação, incentivo ao risco, inovação são alguns exemplos.

4. Lideranças preparadas e pessoas engajadas

Organizações de sucesso têm lideres preparados para lidar com os dilemas, com a complexidade da gestão e atuar no desenvolvimento da liderança organizacional. A liderança organizacional diz respeito à organização como um todo, não se referindo a uma pessoa ou equipe de topo que delibera orientações. A organização atua como líder dentro do seu ecossistema, sendo reconhecida por outros como um modelo a seguir. A liderança estabelece-se como uma atividade e não como uma função, e os comportamentos de liderança são evidentes a todos os níveis e partes da organização, inspirando os outros, reforçando e adaptando os valores e as normas, ajudando a criar e consolidar a Cultura Organizacional. Adicionalmente o engajamento das pessoas é fundamental, pois estudos comprovam que a existência de um núcleo duro formado por pessoas que compartilham seus valores com os da organização é imprescindível para superar momentos de crise.

5. Conhecimento, competências e tecnologias

Competências e tecnologias decorrem do conhecimento. É através do conhecimento que a organização evolui e se lança a novos desafios.

Gosto muito do conceito de escada do conhecimento de Humberto Mariotti: Vejamos do que se trata:

Antes de utilizar uma técnica, seja ela qual for, é indispensável saber qual é a filosofia (o conjunto de ideias) que a orienta e quais são os métodos (os instrumentos conceituais) que se originam dessa filosofia. Dos métodos nascem as técnicas (que são instrumentos operacionais) e destas se originam os resultados. É evidente que tudo o que fazemos em busca de resultados começa no campo das ideias.

Não existe nada que seja “muito filosófico”, “muito teórico” ou “muito prático”, como se costuma imaginar. A escada é uma só e seus degraus existem para que subamos ou desçamos na medida das necessidades. Cada degrau contém os demais em potencial – e é essa dinâmica que permite que nos adaptemos ao mundo real, o que inclui a criatividade, a inovação e os processos de melhoria.

Raciocinar em termos de separação entre essas instâncias seria negar o mundo real. A cada momento estamos sempre pensando, ou elaborando conceitos, ou montando e aplicando técnicas ou colhendo resultados. Estamos sempre em um dos degraus da escada do conhecimento, rumo ao alto ou descendo. Se uma técnica, produto ou serviço é insatisfatório, precisamos subir ao degrau dos conceitos para descobrir o que fazer para melhorá-lo. Nesse caso será preciso mudar os métodos, isto é, os instrumentos conceituais. Mesmo diante de bons resultados teremos de subir aos conceitos em busca de melhorias.

A escada nos ajuda a entender que dominar técnicas (instrumentos operacionais ou conceituais) é útil, mas insuficiente. Pode nos ajudar a crescer, ter melhor desempenho, mas precisamos subir além. Visitar conceitos e filosofias que nos ajudam a formular ideias e inovações, de fato. Adicionalmente os degraus precisam de constante “idas e vindas”, estabelecendo conexões entre resultados e conceitos, passando pelas técnicas e métodos. Isso se dá através das pessoas e suas competências.

Ao olharmos a escada do conhecimento e sua dinâmica percebemos a importância da educação em todos os níveis. Não é possível ter bom desempenho sem técnicas e métodos, nem melhorar o que se faz e tampouco inovar, criar novos produtos, negócio, sem educação que possibilite o questionamento dos porquês e a formulação de ideias e conceitos novos. Nesse particular no âmbito de Brasil estamos travados, pois a educação, motora da escada do conhecimento, está atrasada em todos os níveis. Certamente isso pode não ser um problema para ilhas de excelência, empresas que não dependem disso, pois criam e desenvolvem as suas competências internamente. Mas como situação no país é crítico.

Quanto às tecnologias elas são viabilizadores e devem ser consideradas na análise de contexto da organização.

Hoje se destacam as tecnologias digitais e de comunicação. Até pouco tempo atrás as organizações precisavam desenvolver suas próprias tecnologias, que gerava inúmeras limitações e custo elevado. Tínhamos empresas líderes, as seguidoras e as atrasadas. Hoje já é possível criar soluções comprando ou alugando sistemas, apps e plataformas prontas que passam a atuar como viabilizadoras de novos modelos de negócio, agregando valor num ambiente dinâmico, ágil e competitivo.

Conclusão

O que fazer com tudo isso?

Não tem norma e nem padrão para tratar com todas essas variáveis. Desde há muito tempo existem instrumentos gerenciais para subsidiar a tomada de decisão estratégica e o estabelecimento de estratégias. Análise competitiva, análise de cenários, SOWT, Design Thinking, Inteligência de mercado, etc.

O que pode ser novo é a mudança de comportamento das principais lideranças, admitindo que não tenham as respostas, mas que estão dispostos a aprender fazendo, tomando decisões e assumindo riscos, sem ter todos os dados e informações necessários. Também, aceitar a colaboração de pessoas de fora, de partes interessadas muitas das vezes com criticas e quem sabe, aplicar o conceito de cocriação, colaboração, na definição dos rumos da organização.

Mais importante é fazer as perguntas certas e este diagrama com os cinco aspectos fundamentais pode ajudar na formulação. Da mesma forma, a organização pode fazer uso e refletir sobre os 5 fatores demonstrados pelas organizações de grande porte que têm se mantido longevas ao longo do tempo (Arie de Geus).

Fator 1 – As empresas longevas apresentam elevada sensibilidade ao seu ambiente.

São dotadas de elevada capacidade de se adaptar, mudando a sua estrutura interna para permitir nova forma de ver e de agir de modo a permanecerem em harmonia com o ambiente externo que se modifica constantemente. Apresentam adaptabilidade em alto grau.

Fator 2 – As empresas longevas são coesas e dotadas de um forte senso de Identidade.

Capacidade inata de construir uma comunidade interna coesa e uma persona – identidade – para si mesma que serve como núcleo duro e de resistência quando a organização passa por momentos de crise. Há forte identificação das pessoas com a empresa.

Fator 3 – As empresas longevas são tolerantes para tratar novas situações.

A tolerância a situações novas e a descentralização para criar novos relacionamentos estimulam a resiliência às mudanças, a descoberta de novos caminhos e as adaptações, possibilitando desenvolver negócios futuros que nada ou pouco têm a ver com o  momento presente da empresa. Organizações longevas mudam várias  vezes o seu negócio ao longo do tempo.

Fator 4 – As empresas longevas são conservadoras nas finanças

O conservadorismo financeiro permite que as empresas governem o seu próprio crescimento e evolução, aproveitando a tempo certo as oportunidades, sem depender de recursos de terceiros.

Fator 5 – Sucessão de lideranças e no núcleo duro

Para manter os quatro fatores anteriores vivos. A falta de um desses fatores poderá exterminar com a organização.

Finalizando: “Caminhante, não há caminho, o caminho se faz ao caminhar”, já dizia o poeta espanhol Antônio Machado.

Apliquemos isso nas decisões e na gestão. Sem receio.

Referências

https://www.businessroundtable.org/

https://www.blackrock.com/br/larry-fink-ceo-letter

https://www.sistemabbrasil.org/seja-b

http://escoladedialogo.com.br/escoladedialogo/index.php/biblioteca/artigos/complexidade-introd/

DE Geus, Aries – A Empresa Viva, Ed. Campos, 1999.

Guaragna, E.V. Costa – Desmistificando o Aprendizado Organizacional, Ed. Qualitymark, 2007.

*Eduardo Vieira da Costa Guaragna é Diretor-Presidente da ABQ