Vicente Falconi
Não acredito em técnicas motivacionais mirabolantes, baseadas em atividades esporádicas de entretenimento, como reunir o pessoal para assistir a palestras com celebridades ou descer uma corredeira num bote. A questão da motivação humana foi profundamente analisada pelo psicólogo americano Abraham H. Maslow, em um de seus livros, intitulado Motivation and Personality.
Maslow trata a motivação como um “estado de saúde mental” que envolve diversos aspectos. Após analisar e listar todas as necessidades humanas, ele organizou-as em cinco demandas básicas: fisiológicas, segurança, pertencimento, estima e autorrealização.
Maslow propõe que um grupo de pessoas submetido a um modelo de gestão de gente capaz de satisfazer essas necessidades básicas por um longo tempo, de modo consistente, estará bem mais propenso ao aprendizado, ao crescimento e à felicidade no trabalho. Essa é a verdadeira motivação.
Dessa maneira um profissional poderá estar triste ou abatido por ter perdido um membro de sua família, mas estará motivado para se dedicar a suas tarefas. Toda gestão de gente deveria ter o objetivo de fazer com que o profissional se sinta realizado.
Para isso, é possível construir um modelo fundamentado nas necessidades descritas por Maslow. Antes de mais nada, recomendo ler um pouco mais a respeito dessas necessidades, entendê-las corretamente, abrir um diagrama em que se considere cada programa de gestão de gente existente em sua empresa e o correlacione a cada necessidade.
Diante de seu diagrama você começará a entender melhor suas lacunas e desenvolver novos programas para preenchê-las. Acompanhe a evolução de alguns indicadores de gente para verificar o que está funcionando — e corrija o que não está.
Não basta pagar um bom salário e não oferecer projetos de carreira interessantes. Do mesmo modo, não basta reconhecer com um tapinha nas costas sem oferecer uma remuneração digna para um profissional.
Como indicadores para averiguar a eficiência do seu modelo de gestão de gente recomendo a taxa de rotatividade de pessoal a cada ano e o índice de absenteísmo. Certa ocasião, uma das fábricas de uma empresa com a qual trabalhei apresentava turnover de pessoal da ordem de 30% ao ano, mesmo como uma remuneração compatível com a do mercado, e o diretor de RH achava isso “natural para a região”.
Pedi então que fosse feita uma análise mais profunda e, entre outras coisas, encontraram um supervisor cuja turma apresentava turnover zero havia anos. Foram procurar saber por que e descobriram que esse supervisor mantinha uma agenda de eventos para sua equipe e suas famílias que incluía churrascos periódicos, comemorações de aniversários e uma partida de futebol semanal.
Por intuição esse supervisor estava fazendo um programa poderoso de inclusão e satisfação de várias necessidades básicas que funcionou para aquele grupo de profissionais. Simples e eficiente.
Outra coisa muito ouvida nas empresas:meu departamento bateu a meta, mas não vamos ganhar o bônus inteiro porque a empresa como um todo não chegou lá. Isso é justo?
A meta da empresa deve mesmo ser eliminatória. Se não for batida, ninguém ganha. Mesmo que haja perdas como a sua. A meta da empresa representa o esforço do conjunto dos funcionários bem como a liderança do presidente.
Ora, se essa meta não foi batida, o presidente não conseguiu exercer uma liderança eficiente e, portanto, deve ficar claro que a “equipe do presidente”, que é a empresa inteira, não deve ganhar o bônus. Fragmentar a companhia em grupos que podem ganhar em detrimento do conjunto pode acabar com a noção de que os funcionários de uma empresa formam um grupo coeso e que devem trabalhar todos na mesma direção.
Já vi muita situação em que pessoas de uma área da empresa ajudam outros setores a bater suas metas até por interesse próprio. Esse é o tipo de cooperação que interessa à companhia — e leva aos melhores resultados.
É preciso incluir outras perguntas relevantes na sua questão. A meta foi bem estabelecida ou estava difícil demais para ser cumprida? Metas impossíveis desanimam a turma. A meta deve ser dura mas exequível. Por outro lado, se a meta estava boa, então deve ter muito líder fraco ou despreparado em sua empresa.
Líder é quem bate meta, com seu time e seguindo as regras do jogo. Chefia é lugar de líder. Quem não é capaz de buscar recursos e conduzir seu time em direção à meta deveria dar seu lugar a outro.
Para bater meta é necessário ter um time bom e bem treinado, capaz de atingir objetivos difíceis utilizando seus conhecimentos de processo e de método. Ou buscando novos conhecimentos até que o resultado almejado seja batido.
Quem bate meta é gente. Portanto, sem boa gestão de gente, conduzida pelos executivos, fica difícil chegar lá. Você está de parabéns, já que aparentemente tem um bom líder e faz parte de uma equipe competente. Provavelmente vocês baterão a meta deste ano. Por outro lado, fiquem de olho — os principais chefes da empresa podem ser fracos.
Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).
