Vicente Falconi
Em primeiro lugar, é preciso entender que existem custos e despesas. Geralmente se atribui a denominação custos ao que se relaciona diretamente com a cadeia de valor, como o custo do produto vendido. E despesas, aos gastos com a parte administrativa (chamado de overhead).
Vamos começar pelo segundo grupo. Suas despesas administrativas podem ser cortadas com técnicas de benchmarking interno ou externo, fazendo planos de ação para os itens mais complicados. Você pode ainda reestruturar os processos administrativos, bem como a estrutura da empresa.
Em geral, nesse caso, as economias são muito mais substanciais. Finalmente, em despesas, você pode ir bem “perto do osso” – talvez até tirar um pouquinho – numa operação de guerra pelo uso da análise de valor com a participação de todas as chefias, indicando o que é essencial para a sobrevivência. Caso opte por esse caminho, se fosse você, eu não seguiria sozinho, pois é um pouco violento e pode causar rupturas na empresa se for malfeito.
Quanto aos custos, a coisa é mais complicada. Para ter bons indicadores, é preciso manter a rotatividade de pessoal num nível muito baixo. Pessoal satisfeito e bem treinado é o que traz uma boa produtividade. Por sua vez, a boa produtividade permite ganhos no quesito custos. Se a rotatividade de pessoal é alta, comece por resolver esse problema.
Além disso, a produtividade de seus equipamentos conta bastante. Outro ponto muito importante é olhar a quantas anda o consumo de materiais e de certos insumos, como peças de reposição, óleo lubrificante e água. Finalmente, vale prestar atenção na manutenção dos equipamentos.
Quanto melhor a qualidade da operação e da manutenção dos equipamentos, menores serão os custos gerais nesse quesito. Em tempo: não se esqueça de analisar as perdas logísticas provocadas por desequilíbrios nas vendas e na produção. Estabilizar a cadeia de produção, nesses casos, é fundamental.
Outro ponto se relaciona com os profissionais que só pensam em resolver o dia de hoje, em detrimento do longo prazo. Esse tipo de empresa está pelo menos uns 30 anos atrasada quanto às técnicas básicas de gerenciamento. Ora, hoje em dia ninguém toma decisões sozinho dentro de um ambiente empresarial. Isso é muito caro e perigoso.
Atualmente, em boa parte das empresas, as metas são estabelecidas com muito critério e negociação. Depois são estabelecidos os planos de ação, com muito cuidado. Para elaborá-los, é preciso buscar dentro da companhia as informações necessárias para atingir as metas desejadas.
A montagem de um plano de ação deve ser um esforço coletivo e contém muito aprendizado dentro do processo. Não é coisa para voo solo. Isso, hoje, é coisa tão básica no Brasil que, francamente, sinto até pena de sua empresa por permitir que executivos tomem decisões sem o apoio e a participação de todos.
Quando você monta planos de ação com a participação de todos em sua equipe, coletando todas as ideias e conhecimento sobre o tema, o plano deixa de ser seu e passa a ser do grupo. A partir desse momento, ninguém tem o direito de reclamar ou se opor, como você demonstra claramente em sua pergunta ser o seu caso.
Agora, temos de ter o seguinte cuidado: se esse executivo é uma pessoa bem experiente e conhece muito do negócio, ele certamente já viu coisa errada demais e quer consertar. Se for esse o caso, é preciso ter humildade para aceitar.
Mas, mesmo que ele saiba muito, deveria fazer a reunião com o time para montar o plano, coletar as ideias, colocar e discutir as suas. Mesmo que as ideias do plano sejam todas dele, ao fazer isso ele estará treinando seu time e dando-lhe o conhecimento que possui. O mundo mudou muito.
Em vez do antigo “gerenciamento por comando”, o que funciona agora é o “gerenciamento científico”, baseado no conhecimento. Hoje, o bom líder é aquele que reconhece isso e ajuda e orienta sua equipe na busca desse conhecimento, seja discutindo profundamente o tema, seja trazendo especialistas, seja analisando fatos e dados.
Se queremos atingir resultados excepcionais, temos de aprender a gerar conhecimento para a empresa, e não simplesmente dar ordens como se o chefe fosse obrigado a saber tudo. Não sabe.
Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).
