Eduardo Vieira da Costa Guaragna
A competitividade existe na medida em que há mercados com capacidade de escolha entre alternativas, por parte dos consumidores. Organizações competitivas obtêm a preferência nas escolhas. A competitividade, dada a sua característica dinâmica e temporal, depende da capacidade da empresa em formular e implementar estratégias diferenciadas que lhe permitam obter e manter, no longo prazo, posição sustentável no mercado.
Para as organizações serem competitivas, dois conjuntos de elementos precisam estar atendidos. O primeiro pode-se afirmar que se trata de “fazer bem o tema de casa”. Aqui nos referimos aos aspectos empresariais ou microeconômicos que constroem a competitividade e que são de responsabilidade de seus principais administradores.
O segundo conjunto trata das condições de macroambiente e de infraestrutura externas às organizações, mas que interferem diretamente na sua capacidade de competir.
“Fazer bem o tema de casa”, fundamentalmente, é ser capaz de definir e executar um posicionamento estratégico que contemple o uso mais inteligente das competências e recursos existentes na organização, incluindo atenção aos aspectos de ordem econômica, social, ambiental, cultural e ético. Implica em autoconhecimento organizacional, permitindo contextualizar a organização para que melhor formule suas estratégias.
O autoconhecimento em sintonia com a estratégia permite que a empresa possa tirar o melhor de suas características e explorar com profundidade o seu DNA empresarial. Também pode levar a reinventar-se empresarialmente, caso o autoconhecimento mostre que a estratégia apropriada é a saída para novo negócio ou forte investimento na inovação.
Por último, diríamos que os alinhamentos das ações organizacionais com os mecanismos de gestão são facilitados quando há coerência entre o autoconhecimento e a estratégia empresarial. Esse foco dá sentido a excelência, qualificando e priorizando a ênfase sobre os tipos de processos organizacionais.
Dizemos que o “tema de casa” está bem realizado quando a organização tem esse alinhamento bem construído, conhece as lacunas e tem programas e projetos visando minimizá-los. Apesar de ser uma condição necessária para uma organização ser competitiva, o “fazer bem o tema de casa” pode não ser suficiente.
O segundo conjunto de elementos deve ser o facilitador da competitividade. Estamos falando das condições estruturais e macroambientais necessárias e que são exógenas às ações organizacionais, mas que numa visão sistêmica e de processo, alavancam ou inibem a capacidade de competir das organizações. Isso é tanto mais verdadeiro e relevante quanto maior o nível de globalização e de abertura dos mercados, expondo às organizações a uma competição global.
Assim, quando nos referimos a fatores macroeconômicos, fiscais, ou de deficiência em logística, em formação educacional e profissional ou relativo à realização de negócios – os transacionais -, por exemplo, estamos adicionando uma parcela de custos e encargos, por conta desses elementos, àqueles custos internos inerentes à atividade fim de uma organização.
O somatório dos custos e encargos dos dois conjuntos leva ao custo final, que pode tornar não competitiva uma organização ou um setor, principalmente se a estratégia for focada em diferenciação por custos. Nesse particular é importante que as organizações desenvolvam estratégias buscando a diferenciação de seus produtos, com foco na inovação, no design ou na criação de soluções customizadas, tornando-se menos suscetível à concorrência por preço.
A solução para pavimentar o caminho da competitividade é, sem dúvida, atuar sinergicamente nos dois conjuntos de elementos. As organizações devem ser instigadas pelos clientes e pelo nível de exigência dos mercados a entregarem produtos e serviços com qualidade, diferenciação e custos compatíveis ao valor por eles percebidos e buscando, ao mesmo tempo, o atendimento às expectativas socioambientais da comunidade, dado o inegável papel de responsabilidade social das organizações no mundo atual.
O governo e as instituições formuladoras de políticas econômico sociais e os provedores de infraestrutura e demais aspectos regulatórios e burocráticos às atividades empresariais precisam atuar com visão sistêmica em prol do resultado final: construção das condições para que a competitividade empresarial se estabeleça e evolua.
O aprendizado organizacional encontra no âmbito empresarial relevante papel na construção da competitividade na medida em que busca dotar a organização e as pessoas com capacidade para perceber os sinais de mudança no ambiente, aplicar seus conhecimentos e atuar nesse cenário, criando estratégias e implementando soluções a tempo certo de obter vantagem competitiva. Talvez a única vantagem competitiva hoje seja a capacidade de aprender mais rapidamente que seus concorrentes (De Geus). Também no âmbito interno a verdadeira prática do aprendizado leva a que os líderes reflitam sobre seus princípios e crenças, mudem seus comportamentos e permitam que se criem e se implementem processos que levem a resultados diferenciados.
O aprendizado encontra no âmbito externo às organizações importante papel junto aos formuladores de políticas que afetam o ambiente e a infraestrutura necessária à competitividade. Pela prática, de fato, dos conceitos de visão de futuro compartilhada – que nível de competitividade nós temos como meta para os próximos 10-20 anos?- de decidir mudanças com visão sistêmica, de liderar dispostos a rever os princípios orientadores do comportamento em prol da competitividade sustentável, de gerenciar processos e não eventos ou problemas.
Assim, seremos capazes de criar as bases para um Brasil em que todos evoluam, um Brasil competitivo e sustentável. Você empresário ou líder formulador de políticas de governo, pense nisso!
Eduardo Vieira da Costa Guaragna é diretor do PGQP e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).
